Gestión de Presupuestos de TI: Realidad y Mejores Prácticas

Gracias por Compartir

La formulación, presentación y la administración del presupuesto de TI es una de las tareas fundamentales del CIO y del Gobierno de TI. Las prácticas y procedimientos asociados deben reflejar, por una parte, las prioridades definidas por la empresa en relación a su portafolio de proyectos e iniciativas de negocio habilitadas por tecnología, y por otra, los gastos operativos necesarios para mantener y sostener los servicios.

Jack Welch, CEO de General Electric por casi treinta años y  autor del bestseller, Winning, en en alguna oportunidad, opinó sobre del proceso de gestión presupuestaria como la práctica más ineficiente en gestión empresarial, donde se consume una cantidad significativa de energía y tiempo de la organización.

A continuación algunas razones que critican el enfoque tradicional de presupuestación

  • El desarrollo de presupuestos toma mucho tiempo y requiere de recursos significativos. Este proceso puede demorar entre 3 y 4 meses, es decir que las previsiones de presupuesto para un año fiscal se inician entre agosto y septiembre del año previo y culminan hasta diciembre.
  • Los presupuestos, con frecuencia, son instrumentos inflexibles y tienen dificultades para reasignar recursos. Además, rápidamente se vuelven irrelevantes debido a los cambios en las condiciones de negocio.
  • El esquema en el que se muestran los presupuestos guardan un enfoque de estructura financiera y contable, relacionado a centros de costos e inversiones en activos, pero no da una señal en cuanto a la contribución a los resultados y objetivos de negocio.

Sin adoptar una posición extrema como la de Jack Welch, es posible reenfocar el proceso de presupuestación, siguiendo algunas buenas prácticas.

Si los presupuestos de TI tienen enfoque hacia lo contable y el control financiero, basado en una estructura de costos e inversiones en activos, hardware, software y servicios asociados, con un esquema de formulación fácil y sencilla, pero en la práctica difícil de justificar. En su lugar se podría mapear estos costos e inversiones al portafolio de servicios de negocio, lo que implicaría visibilidad del gasto de TI en las áreas empresariales y los criterios de justificación y pertinencia serían más objetivos.

Otra alternativa es mapearlos en varias categorías: presupuesto operacional para asegurar la sostenibilidad de los servicios actuales de TI, presupuesto para mejoras y crecimiento de servicios de negocio y presupuesto de innovación relacionado a los esfuerzos de la empresa en temas transformacionales y disruptivos.

El enfoque anterior, nos permite además apalancar otra buena práctica. Los elementos que forman parte de los presupuestos operacionales no deben ser objeto de priorización, pero sí de optimización. En cambio, los componentes de los presupuestos de mejora e innovación sí son objeto de priorización, en base a una práctica que refleje la importancia de los objetivos empresariales.

De hecho, el gran reto del CIO es aplicar estrategias y tácticas que permitan que el peso del presupuesto operativo sea cada vez menor respecto a los presupuestos de mejora e innovación. A partir de allí es posible en una visión multianual analizar la calidad de gastos e inversiones.

 

Gracias por Compartir

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *